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            百事迭代法:下沉,瘦身與場景破界

            百事迭代法:下沉,瘦身與場景破界

            謝菁煒 2022-08-06
            百事公司依靠另辟蹊徑實現了長期增長。

            1996 年 10 月,時任百事公司CEO的殷瑞杰(Roger Enrico)以一種特殊的形象登上了《財富》雜志封面——他被困在一只可口可樂瓶內,無法動彈。

            當期封面報道的標題是《可口可樂如何踢飛百事》(How Coke is Kicking Pepsi's Can)。文章寫到,從利潤、市值等數據來看,百事公司已經在可樂戰爭中敗北。兩家公司的爭斗持續了一百多年,這場跨越時間、空間和文化的競爭被稱為“可樂之戰”。

            和這篇文章的作者一樣,人們普遍認為可口可樂是這場戰爭的勝利者。但很多人沒有想到,9年后的2005年12月,百事首次擊敗了對手,市值一舉超越了可口可樂。

            百事公司依靠另辟蹊徑實現了長期增長。這家公司不再局限于飲料市場,而是努力開拓食品市場,尋找新增長點,將可樂產品的商業優勢發揮到更廣泛的軟飲料和零食市場中。目前,百事公司成為全球最大的食品和飲料公司之一,旗下擁有百事可樂、樂事、多力多滋、桂格麥片、奇多、七喜、美年達等品牌。這家總部位于美國紐約的公司在全球雇傭接近30萬名員工。

            百事公司在最新發布的《財富》世界500強榜單中排名第143位,可口可樂公司位居第359名。

            在《財富》世界500強的排名中,百事公司和可口可樂公司并不屬于同一個行業,前者是“食品”,而后者是“飲料”。飲料業務在百事公司總收入中的占比不到一半。Jensen Investment Management 公司分析師埃里克·舍恩斯坦(Eric Schoenstein)對百事公司給出了一個準確的定義:“這是一家兼做飲料生意的食品公司?!?/p>

            “可樂之戰”似乎已成為一段被遺忘的歷史。但對百事公司來說這場競爭具有重要意義,它迫使公司把目光投向另一個重要戰場:食品。

            2010年,謝長安加入百事公司,之后的十年里,她一直身處食品這一“戰場”,擔任大中華區食品業務高級副總裁兼總經理。2021年11月1日,百事公司宣布任命這位食品行業老兵為大中華區CEO,全面負責大中華區飲料、休閑零食和谷物品類全方面的業務。這是該職位首次由本土高管擔任。

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            謝長安一直保持微笑,語氣溫柔,普通話略帶香港口音。初見時,你在她身上看不到跨國公司職業經理人的凌厲,直到開始談論百事公司大中華區的“文化”才知道這是錯覺。

            “力爭上游和好強的心態是很重要的,我們有很大的動力去不斷給自己提出更高的要求,和自己較勁?!?她認為百事公司大中華區擁有一些早年互聯網企業的狼性文化?!氨热?,在其他傳統快消企業里,職能重疊下需要三個人干的活,我們在這里很精煉的,可以一個人完成。在目標制定上,我們也會制定遠高于行業的增長目標?!?/p>

            高目標帶來了超預期的增長。百事公司在第二季度財報中表示,公司季度盈利和營收均好于預期。其中,百事公司亞太區(包括亞太、澳大利亞、新西蘭、大中華區)的方便食品單位銷量增長12%,中國市場驅動了主要的增長;在亞太區飲料6%的增長中,也包括中國市場在疫情挑戰下實現的增長。

            中國已成為百事公司的重要增量市場。百事公司首席財務官Hugh Johnston在發布一季度財報時曾指出,中國市場目前占百事公司整體業務比例還只是個位數。但謝長安認為這個數字對百事公司大中華區而言“百分百是好事,讓我們對未來的增長有很多想象空間?!?/p>

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            百事大中華區CEO謝長安。圖片來源:受訪者提供

            她以零食為例——鑒于中國的人均休閑零食消費只占美國市場的1/5,在提高人均消費方面機會很大。在過去數年中,百事推出了眾多迎合中國市場的產品,如桂花味可樂、燒烤味薯片和桂格的五黑燕麥等。

            戰略投資和并購也是百事公司實現增量發展的重要手段。百事公司于2020年2月宣布以50億元收購本土零食品牌“百草味”,將其作為一個獨立運營的業務單元。公司在2021年財報中特別提到,在亞太大區全年的營收利潤中,百草味貢獻了2%的增長。2019年,百事公司以1.31億美元收購本土食補營養粉品牌“五谷磨房”26%的股權,成為該公司的第二大股東。

            收購和戰略合作的背后,是一家老牌快消巨擘對賽道和商業模式的考量:收購五谷磨房使得百事可以借力五谷磨房獨有的、以數據驅動的直營終端消費者商業模式;另一邊,百草味的線上市場較強,該收購則可以讓百事實現對國內線上零食市場的加碼,并進一步鋪墊全渠道消費者運營。

            相比之下,老對手可口可樂在中國的渠道相對簡單——2016年,可口可樂完全剝離在中國飲料瓶裝資產,可樂、雪碧等主要飲料產品分別由中糧可口可樂和太古可口可樂兩家公司進行塑料容器生產和飲料灌裝,這兩家公司也承擔可口可樂在中國的渠道職責??煽诳蓸穬H需開放特許經營權、進行濃縮液的研發和供貨。

            這方面,百事的合作伙伴是康師傅。早在2012年,康師傅飲品控股有限公司就成為了百事公司碳酸飲料的特許裝瓶商。這樣一來,百事借助康師傅龐大的銷售通路擴大分銷、深化下沉,擴大了其碳酸和非碳酸品牌飲料的全國網絡。

            今天,越來越多跨國企業的高管深知中國下沉市場的重要,謝長安是其中一位。剛畢業時從事的管理咨詢工作有機會讓她到內地的下沉市場出差。在欠發達地區,她看到了大批質量參差不齊的消費品。這段經歷深刻影響了這個來自香港的職場新人。

            “從那時起,我一直在想,消費品行業怎么樣可以讓更多的人得到更高質量的產品,怎么樣去迭代我們的消費品市場?!倍嗄旰?,她自己回答了這個問題。謝長安經常去下沉市場了解消費者、供應鏈和渠道。百事公司大中華區近年來也通過“快閃”等線下活動,打開農村市場,同時通過更廣和更密集的生產和物流布局,加強對下沉市場的覆蓋。

            在這個押注下沉市場的過程中,百事公司和眾多在華跨國公司一樣,參與了中國的鄉村振興運動。目前百事公司大中華區已經和一萬多名農戶進行了多年合作,將節能節水理念和更可持續的農業技術帶給農戶;公司還會與部分零售商合作,鼓勵他們采買這些農戶的產品——從而形成可持續的邏輯閉環。

            同時,今天一些重要的新商業公式正在深刻改變大公司的行為,比如雙碳目標帶來的新約束和深層變革。中國是一個富煤、貧油、少氣的國家,也正是因為這種能源結構,決定了政府長期策略需要在現實和理想中平衡。但是中國工程院院士杜祥琬去年指出這個認識“有很大誤差”——因為除了化石能源的能源資源稟賦以外,我們國家還有非常豐富的可再生能源資源,同樣是中國能源資源的重要構成部分。

            2021年百事公司推出以可持續發展為核心的“百事正持計劃”。作為計劃的一部分,今年1月1日起,百事在中國區首家100%綠電工廠——長春工廠使用可再生能源替代火力發電;廣州工廠屋頂的光伏板每年發電200萬度。

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            目前百事公司在華業務包括一家亞洲研發中心、8家食品工廠、18個合作農場,以及約100家飲料工廠。百事公司過去10年來累計在華投資超過530億元人民幣。

            百事公司大中華區不斷變大的同時,也在“瘦身”。因為今天的巨無霸公司也面臨不斷分化的全球化市場和快速變化的消費需求。尤其在增速更高的新興市場,盡管大公司具有規模優勢,但其市場份額卻往往被靈活、創新的本地競爭對手蠶食。

            談到跨國公司的“機構臃腫”,他們該如何甩掉“脂肪”,在規模和靈活之間找到正確的平衡點?謝長安的回答很干脆:“在清晰的戰略定位下,我們肯定是既要、又要、還要?!闭f完她自己也忍不住笑了?!安荒軄G掉我們自身優勢,因為百年企業有它存在的原因,也不能忽視市場變化下帶來的機遇?!彼X得百事“并沒有太多脂肪”,而“做減法”最好的方法依然是制定比較“狼性”的目標。高目標會“迫使我們去把所有的內耗盡量減低,簡化流程,讓我們行動相對敏捷?!?/p>

            她也承認向本土競爭者學習也很重要?!耙獛е次沸娜W習。我們要知道人家強在哪里,很多時候它不只是表面的一個消費者體驗或工作流程,而更多的是一種底層上面的一些文化?!?/p>

            作為跨國企業中國區CEO,她認為在過去幾年中通過資本擴張實現發展的品牌,能夠加速培養消費者對一些品類的認知;但也委婉地指出,這些品牌的一些打法戰術,比如過度營銷,會對一個行業健康和可持續性發展造成一定的壓力。

            談到數字化,這是謝長安擅長的領域,也是讓百事變得更“靈活”的手段。

            2012年,謝長安在大中華區設立了電商團隊,成為最早成立獨立運營的電商團隊的跨國企業之一,體現在業務上,實現了連年增長。2022年,百事大中華區成立了專門的數字化團隊,試圖讓已經滲透在每個業務板塊的數字化進程,形成“從點連成面”的結合。

            謝長安甚至在大中華區內部,借鑒互聯網企業的實踐,建立了一些跨部門、跨職能的項目團隊,以確保公司在數字化時代能夠持續創新。

            這些被稱作“SLAM”的團隊,目標是推動組織的快速學習、快速執行、不斷迭代。SLAM指的是自驅(self-organizing)、精益(lean)、自治(autonomous)、跨領域 (multidisciplinary)。它打破了傳統組織條線,通過聚焦業務場景來進行創新。

            傳統的職能部門往往聚焦自身運營,但是跨職能的團隊可以賦能人才真正從消費者視角出發,從而進行更顛覆式的創新。謝長安對這項顛覆性的創舉頗為自豪:“SLAM團隊也充分激活了員工活力。百事公司有許多優秀的年輕員工,通過打破邊界、大膽授權,我們的優秀人才得以建立更廣的視角和真正的領導能力?!?/p>

            這種對創新和顛覆的喜愛也體現在她的愛好中。謝長安表示她既喜歡古典樂又喜歡流行樂。當問到是否有喜歡的流行音樂偶像時,謝長安很快說出了偶像的名字:“我喜歡周杰倫?!辈⑶医o出原因:“我覺得他突破了一個時代的規律?!?/p>

            Q&A

            你曾經收獲的最有價值的一條建議是什么?

            它來自我成長過程中特別重要的一位導師。這條建議我覺得對于女性特別適用。導師告訴我:你的影響力,不是來自人家給你多少,而是由你自己定義是多少。引申的意思就是要更主動,去突破自己能力的上限。我獲得這條建議的時候非常年輕,剛加入咨詢行業,職位是分析員,但即使是這樣初級的職位,也可以站出來發表看法、施展影響力。其實我們每一個人都是如此。我們的工作崗位為我們設定了必須要做的事情,但是當我們的能力允許的時候,或者我們看見機會的時候,我們真的應該更主動地去承擔更多。

            平時會做哪些體育運動?

            我一周至少運動五天。早上起來先去跑4到6公里,因為這樣可以激活頭腦和身體。如果因為疫情無法跑步,我會用智能健身鏡來做運動。

            有沒有特別喜歡的百事的產品?

            我喜歡無糖黑罐可樂。我一天最多能喝三罐。我也很喜歡吃桂格麥片,當作早餐方便又健康。其實我也吃比較多的薯片,尤其是我去出差的時候,為了方便,有時就用薯片替代主食。(財富中文網)

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